Toutes les pages d’aide destinées à être visualisées en pop-up.

Stratégie SWOT (aide)

La stratégie par la SWOT

4.1 Stratégie à long terme

Croisez, en respectant les priorités établies, les opportunités décelées avec vos faiblesses.

La plupart de ces croisements résulteront en une stratégie à long terme d’amélioration de ces faiblesses.

Il est cependant possible que certaines faiblesses, faibles ou gérables puissent être corrigées à moyen terme, pour profiter d’opportunités de grande importance et très cohérentes avec vos valeurs.

4.2 Stratégie de veille

Analysez maintenant vos menaces en relation à vos forces, toujours en respectant les priorités établies.

Pour la plupart de ces croisements, lorsque vos forces son suffisantes pour contrer facilement les menaces qui viendraient à se concrétiser, il vous suffira d’établir une veille active de ces dernières, pour préparer vos réponses avec  une anticipation suffisante.

Cependant, quelques menaces pourront mériter de mettre plus rapidement vos forces en action, pour les parer avant qu’elles ne se concrétisent.

4.3 Stratégie « défensive »

Des menaces coïncident avec vos faiblesses ?

Alors c’est le moment de les croiser, toujours en respectant les priorités de chacune.

Il est clair que de petites faiblesses face à de petites menaces ne représentent pas un danger outre mesure et peuvent très bien être transférées pour la stratégie de veille et éventuellement dans la stratégie à long terme.

D’autres menaces face à de grandes faiblesses, représentant un grand danger pour votre organisation, devront être placées dans une stratégie à court terme ou très court terme.

4.4 Stratégie « offensive »

Effectivement, ce terme n’est doublement pas « humaniste », strategos étant l’art de faire la guerre et offensive signifiant attaque!

Mais, c’est par les croisements des forces et des opportunités que vous pourrez définir les stratégies à court et moyen terme, ainsi que les actions qui vous permettront de bien positionner votre organisation et créer plus d’impact.

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Préparez votre pitch (aide)

Préparez votre pitch

Si vous préférez voir et écouter plutôt que lire, vous avez sur la droite un ensemble de sept petites vidéos utilisées pour des ateliers sur le pitch:
– C’est quoi un pitch?
– Formats de pitchs
– L’elevator pitch
– Structure du pitch
– Exercices
– Pièges à éviter
– Trucs et astuces

Instructions

Dès les premiers instants de la création de votre entreprise, dès les premières validations sur le terrain de vos hypothèses de problématique, vous serez amené à pitcher. Et cela continuera tout au long de la vie de votre entreprise!

Il existe plusieurs formats de pitch, avec des objectifs, des sujets, des durées et des structures différentes. Pour chaque situation, il vous faudra choisir le meilleur format, et vous préparer.

Vous pouvez trouver plus d’informations sur https://www.socialbusinessmodels.ch/fr/content/elevator-pitch.

Sur cette page, vous pouvez créer de nombreux pitchs, adaptés à chacune des situations. Définissez-les par le tableau et écrivez-les par le formulaire sous le tableau.

Vos pitchs sont définis par:

  1. Le type de pitch: sondage, présentation, vente du projet, vente d’une prestation…
  2. Un nom ou titre explicite, facile à retrouver.
  3. Une courte description.
  4. Le ou les publics cibles du pitch à qui se destine plus spécifiquement votre pitch.
  5. Les mots clés qui doivent être présents dans le pitch, pour aider votre public cible à en mémoriser le sens.
  6. Le texte du pitch en lui-même.

Sur la droite de la page, vous avez accès à plusieurs recommandations de structure de pitch. Vous pouvez même les recopier et les coller dans le contenu de votre pitch, avant d’en écrire le texte.

Gardez initialement les tires des blocs de votre pitch, jusqu’à ce que vous l’ayez totalement ajusté à son objectif.

Quelques recommandations

  1. Commencez par choisir la structure de votre pitch.
  2. Déterminez l’information que vous voulez passer à votre interlocuteur à chaque point de la structure.
  3. Restez-en à une information par point !
  4. Rédigez votre discours et relisez-le plusieurs fois pour l’épurer de tout ce qui pourrait parasiter le message .
  5. Chronomètre en main, debout devant un miroir, lisez puis réciter votre texte.
  6. Vérifiez le rythme et si vous avez bien respecté les temps que vous avez prévus chaque point.
  7. Corrigez et adaptez les parties où vous vous sentez moins à l’aise.
  8. Cherchez à optimiser votre fluidité de langage.
  9. Demandez à un collègue de vous le lire. Fermez les yeux et écoutez-le. Que voyez-vous ? Que ressentez-vous ?
  10. Faites-le lire à une personne totalement étrangère à votre domaine, arrive-t-elle à comprendre ?

Entraînez-vous, un pitch ne se construit pas en une demi-heure, c’est un travail de longue haleine.

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Segmentation (aide)

Segmentation des clientèles

La segmentation des clientèles cibles de votre projet est une des tâches des plus délicates, qui mérite une très bonne réflexion, mais pour laquelle il n’existe pas de recette toute faite.

La segmentation de votre marché peut se faire en deux mouvements simultanés: la division et la réduction.

Le premier mouvement consiste à diviser l’ensemble e vos clients et bénéficiaires en plus petits groupes de personnes, physiques ou morales, ayant des caractéristiques similaires et que vous pouvez approcher avec une même communication et de mêmes prestations.

Par exemple, si votre projet est la fabrication de vélos, vous pouvez segmenter votre clientèle globale en trois segments: les femmes, les hommes et les enfants.

Le deuxième mouvement consiste à diminuer la taille des segments, en utilisant des critères restrictifs. Par exemple, au lieu de viser tous les hommes de la planète, ce qui vous ferait un segment de quelques milliards de ventes potentielles de vélos, vous pouvez vous restreindre aux hommes sportifs, aimant la montagne et vivant en Suisse romande, avec un revenu aisé.

Par où commencer?

Vous avez fondamentalement deux chemins parallèles pour effectuer votre première segmentation: par les besoins ou par les prestations.

La segmentation par le besoin ou par le public cible est une des plus utilisées et aussi une des plus faciles. Reprenant l’exemple de la production de vélos, les besoins que vous avez détectés sont:

  • Femmes: se déplacer rapidement d’un point à l’autre en zone urbaine,
  • Hommes: faire du sport avec des amis en fin de semaine,
  • Enfants: apprendre à faire du vélo et jouer.

Vous avez donc la possibilité de créer trois premiers segments.

Il arrive souvent que  dans un segment, vous puissiez avoir deux ou trois publics cibles et deux ou plus besoins complémentaires. Cela permet d’éviter d’avoir un trop grand nombre de segments, ce qui deviendrait ingérable.

Cependant, il est aussi possible de segmenter par la prestation ou le produit fourni. Par exemple, tout en répondant au même besoin des femmes de se déplacer rapidement en zone urbaine, vous pouvez proposer trois prestations différentes: le vélo simple, le vélo électrique ou la trottinette électrique et créer un segment pour chaque option.

Les caractéristiques d’un « bon » segment

Une fois que vous avez réalisé votre segmentation, vérifiez, pour chaque segment:

 Sa cohérence

  • Les aspirations, problèmes et attentes des membres de ce groupe sont très proches,
  • Je peux proposer la même offre à chacun des individus de ce groupe,
  • Je peux utiliser le même message « publicitaire » pour chacun des individus de ce groupe,
  • Je peux proposer mon offre à chacun des membres de ce groupe au même prix,
  • Il m’est facile de différencier les membres de ce groupe des membres des autres groupes.

 Ses possibilités d’activation

  • Je sais où trouver les individus de ce groupe,
  • Je sais par quels canaux atteindre les individus de ce groupe,
  • Il m’est possible de faire parvenir un message promotionnel aux membres de ce groupe (et quasi uniquement à eux).

 Sa quantification et sa viabilité économique

  • Il est possible d’estimer, même de manière approximative, le nombre d’individus dans ce groupe (dans la zone géographique que je vais activement couvrir),
  • Je pourrai obtenir une bonne estimation de la fréquence d’achat de mon offre par les individus dans ce groupe,
  • Il est possible d’estimer, même de manière approximative, le panier moyen des individus dans ce groupe?

La spécification de chaque segment

Chaque segment de votre projet entrepreneurial pourrait être considéré comme un sous-projet indépendant, si ce n’est qu’ils sont tous liés à la même équipe, à la même mission et aux mêmes ressources.

Pour chacun de vos segments, vous devez définir ses clientèles, ses besoins, ses prestations et diverses autres caractéristiques.

Notez qu’une clientèle peut apparaître dans deux segments, pour des besoins différents; Dans l’autre sens, un besoin ou une prestation pourra être présente dans deux segments, comme principal dans l’un et secondaire dans l’autre.

Pour chaque segment, cliquez sur sa ligne dans le premier tableau. Automatiquement, les autres tableaux seront mis à jour, pour ne montrer que les éléments choisis pour ce segment particulier:

  • Les clientèles ciblées
  • Les besoins considérés
  • Les zones géographiques
  • Les facteurs clés de succès
  • Les critères de restriction ou sous-segmentation

 

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Analyse des besoins des clientèles (aide)

Analyse des besoins des clientèles

Dans votre Super Canevas, vous avez défini un certain nombre de clients, bénéficiaires et besoins, puis sous le menu « Projet => Clientèles et besoins » vous les avez décrits et peut-être complétés.

Ensuite, vous les avez croisés, car il est évident que ce ne sont pas toutes les clientèles qui ressentent les mêmes besoin.

Cette page vous propose de pousser votre réflexion pour chacun des croisements, en tenant compte de trois critères supplémentaires:

  1. Le degré de perception du besoin par la clientèle,
  2. L’importance de l’impact positif provoqué par la résolution du besoin,
  3. L’intensité de la concurrence spécifique pour ce besoin de cette clientèle.

Cette analyse est fondamentale pour que vous puissiez évaluer le niveau de difficulté pour aborder chaque clientèle avec vos prestations, et surtout d’établir des priorités.

Le degré de perception du besoin par la clientèle

A quel degré votre clientèle a-t-elle conscience du besoin? Comment le ressent-elle? Quatre degrés sont définis:

  1. Inconscient: l’idée du besoin n’effleure même pas la pensée de la clientèle,
  2. Ressenti léger: la clientèle a conscience du besoin, mais ce n’est pas une préoccupation importante,
  3. Ressenti moyen: la clientèle ressent régulièrement le besoin, 
  4. Fort ressenti: le besoin occupe fortement les pensées de la clientèle.

Exemple: Dans beaucoup de pays, les problèmes d’obésité commencent déjà chez les enfants. Pour eux, le besoin de manger sainement oscille entre l’inconscience et un très léger ressenti après avoir vu des campagnes de sensibilisation.

Importance de l’impact

Avec ce deuxième critère, vous pouvez tenter d’imaginer l’importance de l’impact provoqué pour votre clientèle si une réponse est apportée à son besoin. De nouveau quatre niveaux sont définis:

  1. Très faible: la résolution de la problématique ne change pratiquement rien ou n’apporte aucun bénéfice pour la clientèle,
  2. Faible: le changement provoqué par la solution est perceptible, mais encore faible,
  3. Moyen: le bénéfice apporté par une réponse au besoin provoque des changements positifs sensibles,
  4. Fort: le changement positif apporté par la réponse à la problématique est très important.

Combinaison des deux critères

Ces deux critères sont multipliés entre eux et le résultat est visualisé en couleurs dans la colonne [ * ].

Le vert foncé indique un fort ressenti et un impact fort, signifiant qu’il est fort probable que la clientèle soit déjà à la recherche d’une solution. Par exemple, en plein hiver (suisse), une personne sans domicile fixe recherchera une solution d’abri pour se réchauffer et se protéger de la pluie. Toute solution sera certainement bienvenue!

A l’opposé, le rouge indique un faible ressenti du besoin et un impact négligeable. L’effort pour convaincre la clientèle à recevoir la solution sera considérable. Par exemple, au Brésil, qui avait réellement besoin de café en capsules, alors que la tradition met encore en avant le café « Grand-mère », préparé dans un filtre en tissu? Les producteurs de café en capsule ont dû dépenser des sommes considérables, pour « créer le besoin ».

Vous pouvez réordonner le tableau par la colonne [ * ],  ce qui vous permettra plus facilement d’établir des priorités.

Intensité de la concurrence

Ce troisième élément est plus une piste de réflexion qu’un critère formel intervenant dans la sélection. L’intensité de la concurrence peut être estimée entre inexistante et très forte.

En effet, vous pouvez imaginer que l’inexistence de concurrence dans une niche de marché est une excellente chose, vous y serez seul à proposer des solutions. Cela peut être le cas… mais vous pouvez aussi vous demander pourquoi personne n’est encore venue l’explorer!

De l’autre côté, ne soyez pas sûr qu’une très forte concurrence soit toujours négative. Pensez donc aux agriculteurs et paysans qui viennent tous au même marché, le même jour pour vendre leur production… la concurrence est forte, mais l’affluence d’acheteurs y est beaucoup plus élevée!

Une fois que vous avez analysé votre liste de paires clientèles-besoins, vous pouvez commencer à réfléchir comment les grouper en « segments », soit avec le tableau croisé, soit en exportant la matrice pour Excel.

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Risques (aide)

Analyse des risques

« Mieux vaut prévenir que guérir ! ». Ce vieux dicton exprime parfaitement le but de l’analyse et la gestion des risques: anticiper ce qui peut se produire et nuire au projet entrepreneurial.

Quelques sources de risques:

  • Les risques stratégiques : Ils sont liés au déploiement d’une mauvaise stratégie, à l’absence de veille concurrentielle. Fréquemment, les difficultés des entreprises proviennent d’un manque d’anticipation de l’évolution de leur marché.
  • Les risques opérationnels : Ils touchent au modèle économique de l’entreprise, à son fonctionnement, à sa chaîne de valeur (la production, les ventes, les achats, etc.). Aujourd’hui, la moindre altération d’une application au sein de votre chaîne de production, d’approvisionnement ou de distribution peut interrompre inopinément la continuité des affaires de l’entreprise.
  • Les risques humains : Le capital humain est une des composantes du patrimoine de l’entreprise. La perte de savoir-faire et la perte de connaissances sont des risques majeurs qui préoccupent les dirigeants. La gestion des compétences en interne est un des enjeux de demain, surtout pour les entreprises régionales.
  • Les risques financiers : Les plus dangereux sont souvent les plus méconnus. Citons notamment les risques liés au reporting financier, comme la fiabilité des informations produites par l’entreprise ou la qualité des arrêtés de compte.
  • Les risques liés à la gouvernance : Ils sont relatifs au bon exercice du pouvoir à tous les niveaux de la société.
  • Les risques juridiques : Ils sont liés à la multiplication des législations et au durcissement des cadres réglementaires.
  • Les risques d’image : Les risques incorporels de l’entreprise. Tout ce qui concerne l’image, la marque, la propriété intellectuelle de l’entreprise… Ils sont d’autant plus dangereux que, de nos jours, la confiance est essentielle à l’activité de l’entreprise.
  • Les risques liés à la personne clé : « Avec moi aucun risque, je fais tout ». Au contraire ! Un commercial qui prend trop de poids sur le chiffre d’affaires, un technicien regroupant trop de savoir-faire, une secrétaire commerciale multifonctions deviennent vite indispensables. C’est très risqué. En cas de départ, de maladie ou de fraude, c’est la catastrophe ! D’où l’intérêt de définir concrètement qui fait quoi dans l’entreprise. D’analyser les connaissances, les savoir-faire spécifiques et la motivation de chacun, afin de mieux redistribuer les rôles et d’entamer d’éventuelles politiques de formation.

Suite à écrire… utiliser https://www.socialbusinessmodels.ch/content/analyse-des-risques

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Micro CRM (aide)

Micro CRM

Ce Micro CRM, vous apporte des fonctionnalités pour:

  1. Enregistrer votre liste d’entreprises
  2. Enregistrer pour chaque entreprise sa liste de personnes de contact
  3. Enregistrer et suivre les historiques des échanges divers avec les entreprises
  4. Faire un suivi global de l’historique avec toutes les entreprises
  5. Définir les catégories de segmentation des entreprises
  6. Importer des données préparées sur un tableur externe

L’ensemble est concentré sur une seule page, donc son utilisation est vivement déconseillée sur les tablettes et les mobiles.

1. Entreprises

La gestion des entreprises est composée d’un seul tableau, avec les informations suivantes:

  • Nom de l’entreprise
  • Catégories auxquelles elle se rattache
  • Un lien direct pour le site web, si celui-ci est défini
  • Une priorité de traitement, entre 0 et 3, plus les initiales du collaborateur qui s’en occupe
  • Une case à cocher, nommée « Fait? », mais dont l’interprétation vous est libre
  • Les coordonnées géographiques (adresse, localité, pays…) et moyens de contact (email, téléphone, site)
  • Des informations de contrôle (observations, information active, dernière actualisation…)

Les colonnes du tableau sont organisées pour une vision plus rapide de l’information essentielle. Toutes sont éditables, sauf le lien rapide pour le site et la date d’actualisation.

Le tableau dispose de 8 champs de filtrage cumulés, c’est-à-dire qu’en sélectionnant par exemple « Priorité: 3 Haute » ainsi que « Pays: Suisse », seules les entreprises de Suisse pour lesquelles la priorité est marquée à « 3 Haute » seront listées dans le tableau.

2. Contacts de l’entreprise

Chaque entreprise peut avoir plusieurs personnes de contact.

Pour lier une ou plusieurs personnes à une entreprise, il faut en premier sélectionner l’entreprise dans le premier tableau et ensuite ajouter les personnes dans le tableau des contact de l’entreprise.

Ce tableau comprend les colonnes:

  • Politesse, nom et prénom de la personne
  • Sa fonction dans l’entreprise et un indicateur pour informer si elle est un contact principal
  • Les moyens de la contacter: téléphone et email
  • Un champ pour des observations diverses

La première colonne est l’ordre de visualisation dans le tableau, ajustable par « cliquer-déplacer-lâcher ».

3. Historique

L’historique est le registre des différents échanges que vous avez avec l’entreprise.

Vous devez sélectionner une entreprise dans le tableau des entreprises, afin de voir l’historique des échanges avec elle, en ordre descendant de date, y ajouter de nouvelles lignes ou éditer les lignes existantes.

Ce tableau comprend les colonnes:

  • Date de l’événement ou de l’échange, ainsi que les initiales du collaborateur
  • Description de l’échange
  • Nom de la personne de contact avec qui a eu lieu l’échange, choisie parmi les contacts de l’entreprise
  • Un contrôle pour indiquer que l’événement ou échange peut être considéré comme terminé (Fini?).
  • Les deux suivantes permettent de définir une suite éventuelle, avec une date de suivi et sa description

Exemples:

    1. Vous envoyez un simple mail de vœux de fin d’année: vous cochez « Fini? »
    2. Vous envoyez un mail de présentation de votre prestation et attendez une réponse: vous ne cochez pas « Fini? » et vous inscrivez une date limite de suivi, ainsi que « A relancer si pas de réponse » dans la colonne de suivi.
    3. Vous avez une réponse à votre mail précédent, vous marquez l’événement comme fini et créez une nouvelle ligne avec, par exemple, le téléphone que vous allez passer la semaine prochaine.

4. Historique global

Cet avant-dernier tableau est surtout un outil de suivi de tous les événements, utile pour chercher plus rapidement quelque chose de particulier.

Par défaut, le filtre « En suspens » est coché, pour ne montrer que les historiques ayant une date de suivi et  dont la case « Fini? » n’est pas cochée (échange/événement non terminé).

Vous pouvez modifier le filtre, choisir une année initiale et/ou une finale. Il faut alors cliquer sur le bouton vert pour resserrer la recherche.

5. Catégories

Ce dernier tableau vous permet de définir vos propres catégories, pour classer et filtrer les entreprises. Il a à peine trois champs: l’ordre des registres, le nom de la catégorie et sa description.

a) Après avoir modifié les catégories, rafraîchissez la page (avec F5)
b) Si vous changez le nom d’une catégorie, vous devrez ajuster toutes les entreprises qui indiquaient l’ancien nom

6. Importation depuis Excel ou un autre tableur

Vous pouvez importer des données dans la table des Entreprises  de la base de données, en les ayant préparées sous la forme d’un tableau en texte, avec une ligne par entreprise et une information par colonne.

Dans votre tableau, les colonnes doivent être, dans cet ordre:

  1. Nom de l’entreprise
  2. Catégorie (suivant les catégories définies dans le dernier tableau du micro CRM ou vide)
  3. Téléphone
  4. Email
  5. Adresse et rue (pas de retour de ligne!)
  6. NPA
  7. Localité
  8. Région
  9. Pays
  10. Site Web (doit commencer par http:// ou https://)
  11. Observations (une seule ligne, sans retour)

Trucs et astuces:

  • Vous pouvez créer une ligne avec les entêtes des colonnes dans votre tableur, mais elle ne devra pas être incluse dans la copie
  • Une ligne par entreprise
  • Si vous n’avez pas les informations, les champs peuvent laissés vides
  • Aucun champ ne peut contenir un retour à la ligne ou une tabulation (Tab)
  • Si vous utiliser un simple éditeur de texte, les champs de données doivent être séparés par une tabulation (Tab)

Opérations

  1. Préparez votre tableau, soit dans un tableur, soit dans un éditeur de texte
  2. Copiez-le avec Ctrl+C
  3. Ouvrez le menu Actions dans le tableau des entreprises du micro CRM
  4. Collez d’origine dans le champ texte avec Ctrl+V
  5. Vérifiez qu’il n’y ait pas un dernier retour de ligne à la fin des données
  6. Cliquez sur le bouton « Importer »
  7. L’importation se fait et le popup vous montre chaque ligne importée avec un OK
  8. S’il rencontre une erreur, il le mentionne et arrête l’importation.

6. Exemple

Nom Catégorie Téléphone Email Adresse NPA Localité Région Pays Site WEB Observations
Ronalpia Incubateurs Lena.geitner@ronalpia.fr APTIM 47 rue Sergent Michel Berthet 69258 Lyon Rhône-Alpes France http://www.ronalpia.fr/
Adie Inst. Financières 01 56 03 59 00 139 Boulevard de Sébastopol 75002 Paris France http://www.adie.org Le microcrédit pour créer sa boîte
Admical Inst. Financières 01 42 55 20 01 contact@admical.org 6 boulevard Saint-Denis 75010 Paris Paris France www.admical.org Le carrefour du mécénat
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SWOT (aide)

La matrice SWOT

La matrice SWOT est un outil destiné à faciliter la réflexion en vue de définir des stratégies. C’est un outil indispensable au processus de planification stratégique. Il est également apprécié, sinon exigé par les jurys des concours de projet entrepreneurial, les services publics décideurs de subventions, ou encore des organismes de financement.

Il est composé de quatre quadrants, un pour les forces de l’organisation, un pour ses faiblesses, un pour les opportunités externes et le dernier pour les menaces. La littérature de management proclame souvent que les opportunités et les menaces sont des éléments à l’extérieur des frontières de l’organisation, alors  les forces et les faibles sont des éléments à l’intérieur de ses frontières. Ce dernier point mérite d’être nuancé, oui ce sont des éléments internes, mais ils doivent aussi être perçus en relation à ce qui se passe à l’extérieur, principalement chez les concurrents!

Avant de remplir la matrice SWOT, il est recommandé de se pencher sur trois exercices qui viendront la « nourrir »:

  1. L’analyse des facteurs clés de succès – FCS, sous l’optique des attentes des clientèles, chacun d’entre eux étant ensuite soumis à une auto-évaluation en comparaison avec leur évaluation pour la concurrence.
    Les FCS sont utiles pour alimenter les forces et les faiblesses de la matrice.
     
  2. L’analyse PESTEL, dont les influences les plus marquées peuvent indiquer des opportunités ou alors des menaces.
     
  3. L’analyse des risques, indiquant d’une part les risques externes qui peuvent se transformer en menaces, ainsi que les risques internes peuvent se traduire en faiblesses.

Au cours de l’analyse SWOT, rappelez-vous que les forces et les faiblesses sont une forme d’évaluation, donc nécessitant un référentiel, de préférence externe. Quant aux opportunités et menaces, ce sont des faits ou des situations réelles ou prévisionnelles.

  • Utilisez chacun des tableaux en informant un seul élément par ligne (une force, une menace…);
  • Donnez un nom court à l’élément;
  • Réfléchissez à son intensité (ou probabilité de concrétisation);
  • Utilisez éventuellement le champ de description pour justifier ce que vous avez considéré pour l’élément en question;
  • Tout à la fin, donnez des priorités de réflexion approfondie et action pour chaque élément en relation aux autres;
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Manipulation des arbres (aide)

Arbres de problèmes et objetifs

Pour en savoir plus sur l’utilisation des arbres de problèmes et des arbres des objectifs, dans le contexte du cadre logique, vous pouvez consulter ces trois pages su site de Social Business Models: 

Manipulation des arbres

Les arbres sont des tables hiérarchiques, avec des « branches » qui peuvent se composer d’autres « branches » et de feuilles, à l’instar des dossiers d’un disque, qui peuvent contenir d’autres dossiers et des fichiers. Leur manipulation est simple:

  • Click sur une « branche » ou une « feuille » pour la sélectionner
  • La touche Insert permet d’ajouter une feuille sous l’élément sélectionné, à la fin si c’est une « branche » ou transformant la « feuille »sélectionnée en une nouvelle « branche »
  • La touche Delete permet d’effacer définitivement une « feuille » ou une « branche » (et tous ses descendants). Cette action est irréversible!
  • Les touches ↓ ou ↑ pour se déplacer dans l’arbre
  • Les touches → pour ouvrir une « branche », ← pour la refermer
  • Un double-click pour éditer l’élément sélectionné
  • La touche Enter pour terminer l’édition
  • Drag & Drop: un click + un mouvement simultané de la souris pour déplacer un élément:
    • une ligne horizontale indique la possibilité d’insérer l’élément déplacé entre deux éléments (« branches » ou « feuilles »)
    • un élément en blanc sur un fond bleu foncé indique la possibilité de déposer à la fin de la « branche » ou de transformer la « feuille » en « branche » avant d’y déposer l’élément déplacé
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Projets coachés (aide)

Gestion des projets coachés et des entretiens

Cette page est le centre de gestion des projets que vous coachez et des entretiens. Elle est divisée en 5 blocs:

  1. La liste des projets actifs que vous coachez, avec la possibilité de voir d’autres projets du centre et aussi ceux qui sont inactifs;
  2. La liste des personnes liées au projet sélectionné au point 1
  3. La liste des entretiens programmés et réalisés pour le projet sélectionné
  4. Le détail d’un entretien sélectionné au point 3
  5. Les personnes sélectionnées pour participer à l’entretien sélectionné au point 3 

Une séquence classique d’utilisation est:

  1. Inscription d’un nouvel entretien:
    1. Sélectionnez un projet coaché
    2. Insérez un nouvel entretien, avec le début, la fin et l’objectif
    3. Ajustez les détails de l’entretien, avec le lieu et la description
    4. Cliquez sur l’action « Choix des participants » pour inclure les futurs participants et/ou ajoutez les participants individuellement
    5. Envoyez éventuellement un mail aux personnes de la liste des participants.
       
  2. Avant l’entretien: vous pouvez éventuellement suivre les inscriptions des participants invités:
    1. Sélectionnez un projet coaché
    2. Sélectionnez l’entretien
    3. Suivez la liste des personnes invitées et modifiez éventuellement leur inscription si elles la confirment par d’autres moyens (p.ex. un mail ou un téléphone)
    4. Vous pouvez aussi envoyer des mails de rappel
       
  3. Après l’entretien:
    1. Sélectionnez un projet coaché
    2. Sélectionnez l’entretien
    3. Ajustez les détails de l’entretien, principalement les remarques
    4. Cochez le statut « Prés. » de toutes les personnes effectivement présentes

Liste des actions:

  1. Pour les projets coachés, vous pouvez:
    1. Suivre la progression de la documentation d’un ou plusieurs projets
    2. Modifier l’attribution de coaches pour accompagner un projet
    3. Activer ou désactiver un ou plusieurs projets
       
  2. Pour les personnes liées à un des projets, vous pouvez:
    1. Accéder à un résumé d’informations pertinentes sur elles
    2. Les inclure dans la liste des personnes à inviter à un événement public ou du centre
       
  3. Pour les personnes de la liste des invités et participants, vous pouvez:
    1. Choisir celles à inclure (voir point 1:4 de la séquence classique)
    2. Leur envoyer un mail
    3. Accéder à un résumé d’informations pertinentes sur elles

 

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Centre, utilisateurs, projets (aide)

Centres, utilisateurs et projets

My-SBM Design est avant tout un « outil » web, permettant aux personnes ayant un projet entrepreneurial de réfléchir, dessiner et documenter leur modèle d’affaires.

Mais My-SBM Design cherche à susciter plus d’impact, en offrant à des centres d’accompagnement entrepreneurial, la possibilité de  réunir des créateurs et créatrices d’entreprises, de les coacher et les suivre lors du développement de leur modèle d’affaires.

Cette page est subdivisée en quatre parties:

  1. Quelques données de base sur le centre
  2. Une liste de codes promotionnels
  3. La liste des utilisateurs reliés au centre
  4. La liste des divers projets de ces utilisateurs

Données de base

En principe, elle sont définies lors de la création du centre et ne devraient pas subir de modifications. Elles comportent:

  • Le nom du centre, un texte court, de préférence en dessous de 20 catactères
  • La date d’enregistrement du centre, en lecture seule
  • L’indication si le centre est virtuel / web ou physique
  • L’indication de l’activité du centre
  • Le chemin du logo qui accompagnera les mails, à définir avec l’administrateur de MySBM
  • L’adresse mail du centre, indiquée en copie de tous les mails envoyés

Codes promotionnels

Ce tableau permet de définir un ou plusieurs codes promotionnels, par lesquels les utilisateurs de MySBM peuvent se relier au centre, lorsqu’ils en ont connaissance.

Le centre peut les changer et les effacer à tout moment; par contre les doublons ne sont pas autorisés, même entre les différents centres.

Pour qu’un créateur ou une créatrice puisse rejoindre le centre, son administrateur ou administratrice doit définir au moins un code promotionnel et le lui communiquer.

Ce code peut être utilisé lors de la création du compte d’utilisateur de MySBM, ou plus tard, en modifiant le profil d’utilisateur. La liaison avec le centre est automatique lors de la prochaine connexion, même si l’utilisateur ou l’utilisatrice était reliée à un autre centre.

Utilisateurs du centre

Ce tableau donne accès à tous les utilisateurs du centre et à leurs principales caractéristiques, soit:

  • La date d’enregistrement, seulement en lecture
  • Le prénom, un texte court
  • Le nom, un texte court
  • L’adresse email, un texte court
  • Le code promotionnel, un texte court
  • Le rôle de l’utilisateur-trice, seulement en lecture

Les modifications ne devraient être qu’occasionnelles.  Mais le tableau permet de réaliser deux actions pour les utilisateurs sélectionnés:

  1. Obtenir les détails sur le profil WordPress de l’utilisateur ou utilisatrice
  2. Les inclure dans la liste d’un des événements du centre, afin de pouvoir les inviter

Projets liés aux utilisateurs du centre

Chaque utilisateur a au minimum un projet, créé automatiquement lors de sa première connexion. Ce projet lui est lié dans une relation de « propriétaire ».

Mais un utilisateur peut, par la suite, créer d’autres projets (maximum cinq) , dont il sera aussi le propriétaire. Une des particularités de MySBM de permettre à d’autres utilisateurs de « rejoindre » son ou ses projets, sans en devenir propriétaires, mais ayant les mêmes droits de lecture ou d’écriture.

Cette liaison se fait par le passage d’un « jeton » défini par le propriétaire du projet et communiqué à l’autre utilisateur.

Ce tableau est spécifiquement dédié à la recherche de projets, par leur(s) utilisateur(s) relié(s) ou propriétaire, ou par le nom du projet.

Une action permet de voir la progression de la documentation de projets sélectionnés.

 

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